對我而言，這是本奇特的商用工具書。作者很明顯是個非常重邏輯，但又富有創造力(書中的插圖都簡明而有趣)的管理者，創業家。嚴格來說，這本書最適合的應該是中、高階的主管，但另一個盲點又是，同常大企業的文化已定型，真正能改變一間公司文化的，可能還是執行長、老板 - 但他們可能也無力重建公司文化。當然，橋水基金的公司文化是否是最好的，那也是另一個課題。很高興的，以下是我的收穫，與大家分享：
在交易中，你必須同時保持防守和進攻如果你不具有攻擊性，你就賺不到錢，如果你不防守，你的錢就保不住。
「靠水晶球生存的人最後註定都會吃到碎玻璃。」這是當時我常引用的一句話。1979到1982年間，在吃過很多碎玻璃之後，我意識到投資最重要不是預知未來，而是知道如何對每個時間點得到的訊息做出適當反應。
最幸福的人是了解自己的本性，而且活得適情適性。
根據報酬遞減法則（the law of diminishing returns），這是自然而然的事。就拿賺錢來說，錢越賺越多，多到一個程度之後從中獲得的邊際效益（marginal gains）變得很少甚至沒有，甚至帶來負面的後果，如同其他形式的過量，譬如暴飲暴食。這時一般心智健康的人會開始求新東西中尋求新深度，這個過程會讓人變得更強大。誠如佛洛伊德所說：「愛與工作是人性的基石」。
大多數人犯的最大錯誤就是無法客觀地看待自己和別人，導致他們一次又一次地碰撞自己和別人的弱點。這樣的人失敗，是因為他們固執己見，如果他們能夠接納別人的意見，就可以充分發揮潛力。
你的弱項要找在這方面有專長的人來幫你，無論如何，截長補短是你應該培養的一門重要技能，因為它會幫你建立起防護欄，防止你做不該做的事。所有成功的人都有這個本領。
想知道別人的觀點，必須暫停下判斷，唯有設身處地，才能正確評估別人的觀點。
請記住，你是在尋找最好的答案，不只是你自己想出來的最好答案。
態度封閉的人比較在意自己是否被理解，而不是自己是否理解別人的觀點。出現意見不合時，他們容易不假思索地認為別人不了解自己，而不會覺得他們才是不了解對方觀點的人。
態度開放的人覺得必須從別人的角度看事情。
態度封閉的人會說「我可能是錯的…但是我認為」之類的話。這是我經常聽到的典型暗示。這通常是一種敷衍的說法，相信自己態度很開放，卻又堅持己見。如果你的陳述以「我可能是錯的」或者「我說的可能不是真的」開頭，接在後面的應該是一個問題，而不是主張。
學習如何有效地做決策
要了解：（1）有害的情緒是做出良好決策的最大威脅（2）決策是兩個步驟的過程（先學習，再決定）
綜合現有的情況。
a. 你能做的最重要決策之一，就是決定你請教的對象
b. 不能全然相信你聽到的一切。
c. 近在眼前的每件事看起來都很不得了。
d. 不要過度重視新的事物。
e.不要過度執著細節。
組織是由兩大部份 - 文化和人所組成的機器。
優秀的文化會把問題與岐見端上檯面並好好解決。
要記得，意見人人都有，但通常不是好點子。
大部分的人都做過的事和正在做的事，實際上並不像他們想得那麼重要。假如你問組織裡的每個人，他們本身為組織的成功所貢獻的占比有多少結局會是加起來300％左右。
要記得，評估人時你可能會犯下兩個最大的錯誤就是：對評估過度自信，以及沒能達到共識。
要用「做兩遍」而不是「複查」來確保關鍵任務正確完成。複查的錯誤率遠高於做兩遍，做兩遍也就是由兩個不同的人來從事相同的任務，產生兩個獨立的答案。這不僅確保會得出比較好的答案也會使你看出兩人在表現和能力上的差異。
在評估要不要用顧問時，要考慮到以下因素：
品管。如果是員工擔任工作時，你就要為他的工作品質負責。可是當擔任工作的人來自別家公司時，你就是依他們的標準，所以要知道他們的標準是跟你一樣高還是比你更高。
經濟考量。假如需要全職人員，設立職位肯定會比較符合成本效益。每天支付給顧問的費用加起來會遠高於全職人員的薪資。
知識的體制化。在你的環境中長期待下來的人會認識並認同你的文化，外人則做不到。
安全性。找外人來從事職務會大大提高安全風險，尤其要是你看不到他們工作的話（無法監控他們有沒有遵照適切的防措施，像是不要把敏感文件放在辦公桌上）。
你必須去考慮，應該要外包還是在內部培養人才。雖然臨時雇員和顧問有利於迅速改正問題，但長期來說，他們並不會增進公司的能力。
不要期待人員會認清和彌補自身的盲點。
要記得，幾手每件事所耗費的時間和金錢都會超過你的預期。
幾乎沒有事情會照著計畫走，因為計畫沒有預先考慮到出錯的事我本身都假定事情會耗費約莫一倍半的時間和一倍半的成本因為經驗就是如此。你的預期則是取決於你和下屬表現得有多好。
