這本書談論有關Google新型態公司治理、組織文化等。
今日，攸關企業成敗的關鍵要素是產品的卓越性，而非掌控資訊，綁住通路或壓倒性的行銷手法。在過去，只要擁有強大的行銷和通路，就能把還好的產品包裝成暢銷品，並有不錯的獲利，然而今日資訊極易取得，無論是價格的資訊、使用評價或眾多類似品項種類的資訊皆是，消費者有那麼多好的選擇，差勁的產品即使投入大量行銷預算，也很難生存。就連Google旗下也有許多不夠優秀的產品，胎死腹中，多少人聽過iGoogle、Google Notebook、Wave、 Buzz?
Google明確指引員工一個方向-focus on the users，既不是顧客優先，也非股東優先，在組織裡，鼓勵大家提出意見，發現問題。從文內大概可以理解，公司中大多數人是工程師，他們比較就事論事、不拘泥小節，可以接受執行長跟員工共享擁擠辦公空間，及部門和上下層級不明顯的組織和工作流程。舉例來說，當佩吉發現出現的關鍵字廣告跟搜尋的關鍵字根本扯不上邊時，他只將畫面印了下來貼在佈告欄並寫上這些廣告真討人厭，隔天就有工程師們主動開始討論解決辦法，並附上程式碼，想想一般傳統組織文化會怎麼處理呢？先把各部門主管集結開會討論一番，再由主管將討論結果上令下達，並指派工作，否則員工就會裝死。簡言之，Google組織雖大，運作起來像僅僅數人的小團隊，少了諸多科層體制困擾。
Google公司內很多福利設施（有健身房、免費員工餐廳、咖啡廳、游泳池、打盹艙等等），員工很容易找到個可以安靜、獨處的角落或可以激發靈感或放鬆的地方，然而不被媒體關注的日常辦公空間擁擠而充滿活力，並不氣派，拍的到同事的肩膀、聽得到同事講話，點子和想法可輕易交流，沒有人有私人空間，主管亦同，也不會因辦公空間或獨佔高級設備引來誰的嫉妒。公司希望員工花更多時間留在辦公室裡，而非個別在家工作，這樣才有機會激發出創意點子。目前營收數十億美元的Adsense就是這樣來的，由一群非廣告部門的員工在打撞球時產生靈感而發明，所以Google願意提供大量的公共設施。
為避免員工傾向聽取薪資較高或位階較高那個人（書中稱為河馬，很兇又地盤意識強烈）的意見，公司將文化塑造成提出意見是種義務，不是選擇性的，你是誰不重要，做什麼才重要，所需擔心的是自己沒有貢獻而非搶了主管風頭，得罪了人，這是一種功績體制，而非科層體制。我覺得這部分挺困難的，尤其是反駁主管意見時，識時務者都會選擇別給自己找麻煩，但這對組織卻非好事，Google在這方面可說是透過制度領著員工做違背人性的事。
組織扁平化如何實踐呢？Google選擇與業界作法一個主管的下屬不超過7人背道而馳，在Google一個主管下屬12-15人，使組織更加扁平，員工有更多自由度，且要管的人多了，就無法事必躬親管理雞毛蒜皮的事。
公司應選擇能將公司整體利益擺第一位的領導者，當每個部門主管都極力鞏固自身業務重要性時，事情就會難為，書中舉例某人只是要取用一台伺服器，打開紙箱發現有6份文件要填，即部門本就有所謂核心及非核心，當非核心部門不能意識到自己的非核心還極力爭上游時，這之中的矛盾可想而知，組織便不和諧了，所以一個不把私利擺第一的領導人很重要，也很難找。
組織中有無賴、騎士和天后，無賴就是會為了一己私利使出狡猾手段，會爭功勞，會嫉妒同事的人，就是大家口中的小人，凡一個組織的無賴增加，大家就會相信要展現無賴行為才能成功，此時騎士便會離去，大家口中的劣幣驅逐良幣，所以，在惡的開端就要予以肅清。但還有一種人，天后，容易跟無賴混淆，無賴將私利擺於團體之前，天后則是卓越的產物，他們自覺比團體還優秀，但不同的是，他們希望自己和團體都可以成功。無賴的出現應儘速處理，然天后只要貢獻能大過自負，便該被容忍，被保護，他們通常惹人討厭，拒絕常規，但卻能為組織帶來貢獻及不錯的回報。
建立組織的贊同文化，公司規模越來越大會導致更多的規則以符管理所需，然而這個也不行，那個也不行，久而久之，智慧創作者便不再提問、請求，紛紛離去，唯有贊同文化才能產生新經驗，開啟新知識，所以若沒有絕對不可以的理由，那就可以吧，這也是成長的一部分。
Google不流行傳統計畫書，他們更相信團隊，計畫必定隨者時間的推移而需要改變，而團隊就扮演這樣的角色。
而Google的成功來自產品的卓越，每個成功的產品都有一個技術洞見（可以解釋成技術性的競爭優勢），以搜尋引擎舉例，Google不採傳統搜尋引擎依網站內容排序的方法，而藉由其他網站連結到某網站的情形來評估它的品質。而傳統的公司通常依循市場調查、削減成本、行銷策略等等的方式經營公司，這種方式作者認為可能適用於已有規模的公司，穩扎穩打，卻不利於新創公司對市場破壞性入侵。也許透過市調能明白顧客想要什麼，並提供他們什麼，價值卻遠不及提供他們還不知道自己會想要的東西，實際改進商業戰術並沒有錯，但把這些看得比技術創新重要，便是本末倒置。
20世紀的經濟是個巨大而封閉的網絡，而21世紀因為技術的革新，會由全球性的開放網路引領風騷，平台便是這個時代的趨勢，而一個成功的平台必定要有技術洞見，平台的應用範圍很廣，舉凡餐飲、醫療、服飾、汽車、零售等你所能想到的。
開放在科技時代意味著分享更多的智慧財產權，如軟體程式或研究成果，奉行開放標準而非自創標準，賦予顧客自由來去你的平台，這是現代的新趨勢，也意味著若競爭對手採取傳統的方式，你便可以以此來創造你的優勢，推出破壞式創新的產品，形成一個新的生態圈，例如Udacity、Coursera試圖將教育市場的影片、互動工具拿來與開放模式相結合，這對原本需索取高額學費的某些教育事業，就可能是一大打擊。
傳統的企業招聘皆是以職缺部門主管的喜好為主，其他部門委員及高層只是蓋橡皮圖章，然而一個員工工作上可能需與多個部門合作，一個錯誤的用人策略其實是會影響到其他部門的。再說，主管口中雖說要選出比自己優秀的人才，但就人性的觀點而言，難保不會有主管擔憂優秀員工功高震主，棄優秀者而選擇較平庸者。
優秀人才不僅能有好的工作表現，還能吸引更多優秀人才加入，當公司錄用A級人才，便能吸引來更多A級人才，但一但雇用一個B級人才，可能除了B級人才，還引來了C跟D級，Google的用人策略就是只用A級人才，這些人不是為了那些好的設施福利（按摩、免費午餐、狗狗友善等等）而來，他們是為了能跟和自己一樣優秀的人共事而來，這對公司就是一件好事，雖然這群智慧創作者日後也會為自己在公司外安插更好的位置就是了。
一個真正熱忱的人不會一直說自己很有熱忱，熱忱是一種認真、堅持不懈、失敗還能再站起來的特質，當應試者不斷說這自己很有熱忱，然後熱忱的事都是些旅遊、家庭、足球一類時就要小心了，因為他們最熱忱的是自己的私事，Google員工熱愛的事例如搜尋引擎、開飛機、機器人、天文…等等更是讓他們能在工作上發揮創造力，有助於工作的熱忱。所以這裡給了應試者一些啟發，如何將你的熱忱與工作的連結展示在履歷和面試當中，會是個很好的切入點。
應試者人格特質、待人日常等也可能在尚未開始面試前便被偷偷觀察者，以羅森伯格的經驗為例，當他進公司發現當初樣樣比自己優秀的面試者竟沒錄取，而錄取了自己，一問之下方知當時對方對助理的不友善成為了他進公司的阻礙。能夠與任何人互動的能力也很重要，想想與同事、顧客或長官一起受困機場6小時該如何打發這時間，有趣的度過，還是滑起手機或平板？
給予正在發展軌跡上的應徵者機會（此指一路升遷成長中的人），會比已在同等級職務歷練多時的人，可能有更多的潛能，畢竟後者可能面對發展停滯，雖然經驗較多，但是發展軌跡也有其適用侷限，並不適用於衡量自行創業者和不循傳統資歷發展途徑的人。
招聘人才是每位員工的事，這在新創公司階段是很平常的共識，員工要幫忙物色或邀請自己認識的人才，但一但公司成長到一個規模（約500人），招聘人才就自然成為招聘專員的事（講求專業分工嘛），而部門角色則把重心移到爭取員額，作者認為這不是好現象，招聘專員即使收納了庸才甚至劣才，對他個人也沒什麼影響，但對公司卻有！
也許有人會抨擊Google面試時拿了一些謎一般的問題作為精英理論的避雷針，而作者主張，要從一票人裡識別出菁英，但時間有限，這麼做本來就是必要的，當你在評量應徵者的當下，應徵者也在評量你。當問背景問題時應讓應試者回答他在經驗中所獲得的洞見，而非讓他有機會搬出他有那些經驗，目的應是讓對方展現他的思維，而非復述他的履歷，並可以針對他的回答，延伸問題以觀察應試者如何論述及捍衛自身觀點。Google甚至將面試工作成立專案，列入績效考量，還有面試技巧的培訓，表現優異者甚至可以取代現有面試官，在這方案下，面試是一項殊榮，不再只是份雜事。
Google面試一位應徵者花30分鐘，這是很簡短的，他們覺得其他公司花比這更長的時間面試，是沒有效益的。
薪酬方面，他們認為貢獻越大的員工應當獲得更高的獎酬，而非僅依位階給薪，而這類人員通常位於產品開發部門。
通常基層員工之間的工作輪調能產生很好的效果，所以公司鼓勵於不同部門間調職，會考量員工想去哪，公司方也會考量合不合適，然而部門主管總會鄉愿的把葡萄乾（績效平庸者）拿出去交換，並為自己留下優秀的M&Ms巧克力。
當然，公司能給的很多，但有時智慧工作者還是想離去，可能是創業，可能被更好的條件挖角，這時Google會盡力慰留員工，傾聽員工想離開的原因，為他們做可能的調整或提供建議，目的是讓他們明白公司不是只追求公司的成功，也在乎他們員工的成功，另外也會有一種情形，員工以威脅手段：要嘛公司….，否則我就走人，這通常表示對公司已經沒有感情了，就算留下來也很難重新建立信任，不如放他們離去。
談談職業生涯的規劃，很多人在離開學校後首次找工作，往往先考量公司，再來職務，再來才是產業，其實產業應該擺第一位，一個人的職業生涯，往往會換過幾家公司，但要換產業卻困難許多，故在就業之初若選錯產業，在公司的成長機會有限，日後要換公司便會被困住。所幸，作者認為，在這個網際網路的世紀，連能源、醫藥等產品生命週期較長的產業亦充滿了機會。職業生涯如何規劃？想想五年後你的理想工作是什麼，檢視達成這份工作所需的條件並開始做準備，如果你對現在的工作很滿意，那是很危險的，代表你的職涯根本沒有方向。
能夠解讀數據的人，未來具有優勢，有人可能會覺得自己並不擅長統計，不是數據專家，但問問題及解答問題的技巧並不亞於答案本身。若想成為某領域數一數二的專家，則仰賴大量閱讀，若你的公司有大量資料或試圖去從外部取得資料，從網路、書籍，甚至建立交友圈分享文章資訊都是很好的作法，成功的執行長們都是那麼做的。
網際網路的世紀，所有的決策應有數據分析為依據，而非傳統的個人主觀想法（我認為），會議上該呈現出來的是數據資料，ppt僅應作為陳述資料的工具，而非簡報做得多華麗美觀，然而有時資料不足，即使試圖取得更多資料後仍是不足，此時應拖延決策或立刻行動呢？作者偏重於行動，會議該有時間限制的，當等待更多的數據已難為決策增添效益時，就該起而行動，並為後續留有彈性，在錯誤中調整。
80%的時間應該花在80%的營收上，無論新產品多麼有趣又吸引人，人們往往忽略了一項新產品可能要花很長的時間才能出現成長加速，而持續支付帳單的卻是舊產品。
有效的溝通有時可能需要被復述上20次，才能使人聽進去，而這個復述並非就死板的照本宣科，而是試圖旁敲側擊、引經據典得使它變得有趣，若是復述上20次仍然沒效，便要仔細思考，是否跟核心無關。
處理電子郵件越快越好，這會讓人更願意邀你參與重要決策，信件內容需言簡意賅，有時僅僅「了解」二字也能達到良好溝通。
董事會成員應該討論策略和產品，而非公司治理和官司，這類問題可以委由小組委員會處理，董事會會議應該更具有策略價值。
事業應該跑得比流程還快，流程趕不上事業發展，於是呈現混亂，此時得靠關係做事，成事得靠好關係，而非層級制，一個聰明的領導人跟他的部屬們應是相處融洽的。
作者定義的創新，不僅要很新奇，還要非常實用，無人駕駛車就可算的上，那Google每年對搜尋引擎推出500項改進是嗎？還是只能算漸進式的改進呢？這些改進分開來看或許驚奇，但好像稱不上非常實用，不過這些小步加起來，就能把人帶到另一個地方。別探索空無一人的領域，當個孤獨者，在已經有人或將有大量人潮的領域創新會是更好的選擇，畢竟會空無一人不是沒有原因，試想，Google在搜尋引擎也是個後進者呢。
創新是沒有流程的，真正能產生創新的環境，連空氣中都瀰漫著創新的氣味，雅虎曾發現公司缺乏創新，便以企業管理的傳統思維外聘了一位創新主管，並要求他將表格發下去，請員工提出創新的點子，於後這位主管辭職了，至Google任職，發揮他的所長，但沒有再擔任創新長。創新的關鍵其實是給予的時間和自由，執行長本身最適合擔任創新長的角色，否則創新長會很難為，創新與傳統方式的管理，本身是有所矛盾的。
當使用者的利益和顧客的利益有所衝突時（以Google來說使用者是我們，客戶是廣告買主），Google以使用者利益為優先，但也很多公司會以顧客為優先，甚至股東，Google認為現在的使用者比以往更有力量，他們不會允許低劣的產品。
大格局的思考意味者現有模式可能要砍掉重練，並將可能及不可能的範圍都列入思考，而非只是修改一些小細節就推出多樣產品，這樣的產品不會讓人驚艷，結果往往是一堆平庸產品。格局大了，便能吸引到肯接受挑戰的優秀人才，且攸關公司生存，沒有退路，就像蘋果僅少數幾條產品線，每一條都是公司的命脈，致力確保產品的卓越。
通常，有經驗企管專家會訂定一些看似困難，實則簡單的績效目標，然後上演最後期限內達成目標，這些季目標可能很模糊，例如提升團隊士氣、變得更好使用、增強體質等等，真正合宜的季目標應是具體且困難的，例如提升營業額多少%，通常達標率也不過70%，若達標率100%就表示目標訂得太容易了，訂定績效目標還有個好處，避免追逐競爭者，僅追逐競爭者勢必淪為平庸，另外，例行性工作根本無須訂立績效目標。
遵守70/20/10的資源分配法則，該花70%的資源在現有能帶來最大獲利的產品，20%花在已初步有些成果，發展中的產品，10%花在大膽創新的產品，另人意外的是，資源不足反倒能激發潛能和創新。
出貨，再改進不代表你可以推出低值的產品再慢慢改進，一開始便應該推出優質的產品，但功能可能是受限的，在產品上市之初，減少行銷活動，觀察產品能否存活下來，進而決定是否再投入資源改善，或開發新功能，不夠優質的產品，行銷反而更快暴露它的缺陷，令人失望。已經投入了大量心力和金錢（沈沒成本）並不能作為繼續投資的理由，一切應交由數據來判斷。然而出貨，再改進這模式仍有其產業上的限制，對科技業（特別是軟體）而言，實質生產成本很低，適合這套模式，但若是汽車或晶片製造業則不然，不可一味生搬硬套，但還是可借助科技之力，搭配虛擬實境或是先推出原型概念來觀察消費者的喜好。
本書的結尾以時代更迭來再次指出這是科技人的時代，描述簡單卻又難以撼動，在中古世紀經濟的主體是貴族們的莊園（唐頓莊園），歷經工業革命而式微，轉變成以企業為主體的經濟模式，而現今挑戰企業的正是平台，不同於企業與消費者的溝通是單向的，平台做得到雙向溝通，宛若與生俱來。
而大公司之所以趨避風險，是因那些小改變對公司微不足道，大點的改變又可能危及現有利益，對個人而言，大公司的員工不會因為冒險而獲得獎勵，還會因為失敗而遭到懲處，就個人得失來說是不對等的。
這本書滿適合作為商管科系大學生的課外讀物，像是教科書裡會出現的案例，但細節很多、很詳盡，對於管理模式、組織氛圍甚至科技時代的商業趨勢等都有著墨。
本書是我手邊沒書時在圖書館架上隨手挑的，沒多久前看過FACEBOOK經營理念相關的書，對Google也有些好奇，讀這些時代潮流科技巨頭相關的書會有些收穫，有別於外界對特定產品或趨勢的斷章取義或短視的解讀，可以看到公司在決策前的考量及決策後不如預期的取捨，也看到一家巨頭的創業歷程及西方式的無為而治，最高明的管理當是讓員工能心甘情願的貢獻，個人與公司一同成長，而非僅是榨取,理論上雖這麼說，但多少企業能做到呢,即使是Google，離職率仍是很高，這算是一本拓寬眼界的書,讀取其中的智慧，也像經營者的一篇演講稿。
