Inside the Box: A Proven System of Creativity for Breakthrough Results
這本書突破了我對「創新」的想法。使用便條紙寫下所有點子、無拘束空間、不拘泥傳統、腦力激盪數天的研討會真的能創造出什麼偉大的創新嗎？
事情常常跟人們想的不一樣，最後所得到的成果也許只有幾個乏善可陳的已知事實。當然創新沒有那麼容易，但是不是有一個比較可行的方法可以在降低失敗率的情況下創造出最大的新意？作者之一 Drew Boyd 曾經就聽信一名「創新顧問」的說法，說服當時任職的嬌生公司採用該計畫，投資了超過 100 萬美元，遺憾的是最後卻成效不彰，留下了慘痛教訓。後來因緣際會了得知另一名作者哥倫比亞行銷學教授 Jacob Goldenberg 所提出的創意方案，試過後發現確有奇效。兩人最後解下不解之緣合著了這本書。書中很多想法都不落俗套發人深省，看完的確很有收穫。有些事情太習以為常，思考時很常被忽略。印象最深的就是「時間」這項要素，某些看似衝突的要求其實只要攤開時間架構，檢視是否有要求在同時達成的訴求？若能分時達成的話，很多問題其實都可以迎刃而解。
書中舉出很多實際的例子告訴你當時的情況，如何分析當下的作法，非常推薦閱讀，看完會有不同的想法。
● 內容筆記
＊創新的方法：SIT (Systematic Inventive Thinking) 五種模板 (template)
- 簡化
- 分割
- 加乘
- 任務統合
- 屬性相依
Template 1. 簡化：少即是多
[步驟]
↓ 列出產品或服務的內在組件。
↓ 選擇必要組件，想像移除這項組件。方法有二：
- 完全簡化。完全去除整個組件。
- 部份簡化。將組件的某個特徵或功能去除，或減損該組件的功能。
↓ 虛擬可能的結果（無論結果有多奇怪）
↓ 問自己：
- WHAT 這麼做的潛在效益、市場與價值是什麼？
- WHO 誰會想買這種新產品或服務？
- WHY 為什麼顧客覺得有價值？
- 如果你正試圖解決某個特定的問題，簡化技術如何面對這項挑戰？思索「少了某個必要組件」的概念，試著用封閉世界的某項物品（不要使用原來的組件）來取代必要組件的功能。你可以用內部或外部的組件取代缺少的組件。
- 修改後的概念，有何潛在效益、市場與價值？
↓ 如果你認為這項新產品或服務是有價值的，接下來問：HOW 這麼做可行嗎？你真能創造出這些新產品嗎？你真能提供這些新服務嗎？為什麼可以？或為什麼不行？有沒有別的辦法改善或調整這個點子，以增加它的可行性？
[NOTE]
- 不要只移除麻煩的組件
- 試著移除必要組件
- 不要立即取代移除的組件
- 不要屈服認知的不協調
- 避免簡單的「分拆銷售」
Template 2. 分割：分而治之
[方式]
(1) 功能分割：把產品的特定功能分離出來
(2) 外型分割：依照外型線條隨機將產品切割成數塊
(3) 保存分割：把產品切割成原來的小塊
[步驟]
↓ 列出產品或服務的內部組件
↓ 把產品或服務以下列三種方式之一進行分割
- 功能（拿走一個組件，重新安排它的位置或它發揮功能的位置）
- 外型（根據外型分割產品或其中一項組件，然後重新安排它的位置）
- 保存（把產品或服務分成較小單位，各單位仍擁有整體的特性）
↓ 想像新的（或改變後的）產品或服務
↓ 初步評估：
- WHAT 潛在的效益、市場與價值是什麼？
- WHO 誰會想要這種東西？
- WHY 為什麼他們會覺得這種東西有價值？如果這麼做可以解決問題，是否能成為改變的理由？
↓ 如果你認為新產品或服務的確有價值，接下來要問的是：HOW 這麼做是否可行嗎？是否真能創造出新的產品或能提供新的服務？為什麼可以，或為什麼不行？你是否能改良或調整，讓想法變得更為可行？
[NOTE]
- 分別以空間或時間為軸來重新安排分割的組件
- 留心一開始的組件清單，這將決定分割形式：以全新的眼光審視你的處境。組件清單可以打破結構固著（你可以把整體視為許多小單位的集合）與功能固著（你必須把每個組件視為獨立的個體，並思索它的角色）
- 遇到麻煩時，改變「解析度」：你可以從距離封閉世界很遠的地方來思考解析度。拉近景物，你可以清楚地看到物體的個別部份，而且可以詳細地觀察組件；拉遠景物，這時你看見物體存在於龐大的背景脈落中。藉由放大與縮小封閉世界，你可以調整你的組件清單，從而想出更好的分割方式，產生創新
Template 3. 加乘：增生繁多
[步驟]
↓ 列出產品或服務的內部組件
↓ 選擇一個組件然後進行複製（如果不確定要複製幾個，就隨意選擇一個數量）
- 列出組件的屬性。「屬性」指的是可改變的組件性質，包括顏色、位置、形式、溫度以及相關人員的數量或類型等
- 改變複製品的一項必要屬性。「必要」指的是該屬性與組件直接相關。記住，只作出些微改變，而且改變的方式必須違反直覺
↓ 想像新的（或改變後的）產品或服務
↓ 初步評估：
- WHAT 潛在的效益、市場與價值是什麼？
- WHO 誰會想要這種東西？
- WHY 為什麼他們會覺得這種東西有價值？如果你企圖解決某個特定問題，這麼做是否能克服挑戰？
↓ 如果你認為新產品或服務有價值，接下來要問的是：HOW 這麼做是否可行嗎？是否真能創造出新的產品或能提供新的服務？為什麼可以，或為什麼不行？你是否能改良或調整，讓構想變得更為可行？
[NOTE]
- 不要只是在產品或服務上增添新事物
- 增加組件，同時做改變
- 避免只複製一項屬性
- 製作多個複製品，而不是只複製一件
Template 4. 任務統合：老狗學新把戲
[方法]
(1) 外包，或現成的 app：將原本內部執行的工作分派給外部的組件
(2) 充分利用現有的內部資源：利用封閉世界內已存在的內部資源，賦予它去執行新的任務
(3) 由內而外：由內部組件在封閉世界中擔任外部組件的功能
[步驟]
↓ 列出所有內外部組件，即構成產品、服務或程序於封閉世界的要素
↓ 自清單中選出一項組件，利用以下三種方法賦予該組件額外的功能
- 選擇外部組件，並利用它執行產品原本在進行的工作
- 選擇內部組件，並賦予它新的或額外的工作
- 選擇內部組件，執行外部組件的功能，有效「取代」之
↓ 具體呈現新的（或改變後的）產品或服務
↓ 初步評估：
- WHAT 潛在的效益、市場與價值是什麼？
- WHO 誰會想要這種東西？
- WHY 為什麼他們會覺得這種東西有價值？如果你企圖解決某個特定問題，這麼做是否能克服挑戰？
↓ 如果你認為新產品或服務有價值，接下來要問的是：HOW 這麼做是否可行嗎？是否真能創造出新的產品或能提供新的服務？為什麼可以，或為什麼不行？你是否能改良或調整，讓構想變得更為可行？
[NOTE]
- 切勿只打「安全牌」，將新任務指派給想當然爾的組件
- 務必找出封閉世界內平凡無奇的組件
- 切勿將指派新功能誤做成功能集合
Template 5. 屬性相依：巧妙的關聯（一項需求改變，另一項需求也隨之改變）
[步驟]
↓ 製作變數清單
↓ 將變數填入欄位內
↓ 根據目前市場動向填寫表格
↓ 根據可能的相依性填寫表格
↓ 具體陳述新的相依關係：
- WHAT 潛在的效益、市場與價值是什麼？
- WHO 誰會想要這種東西？
- WHY 為什麼他們會覺得這種東西有價值？如果你企圖解決某個特定問題，這麼做是否能克服挑戰？
↓ 如果你認為新產品或服務有價值，接下來要問的是：HOW 這麼做是否可行嗎？是否真能創造出新的產品或能提供新的服務？為什麼可以，或為什麼不行？你是否能改良或調整，讓構想變得更為可行？
[NOTE]
- 切勿將組件與變數相混淆：變數為組件的「屬性」，而非組件本身
- 花時間做好分析表
- 一旦選定某個變數組合，請嘗試各種相依類型
- 僅對你所能掌握的變數建立相依性
大原則：矛盾是創意之路
1. 區分真矛盾與假矛盾
2. 辨識矛盾中的「關聯性」
- 矛盾有三個要件：兩個論點，與連繫兩個論點的「薄弱連結」（橋樑，關聯性）
3. 隱含假設的危險性：隱含假設常常是下意識的假設，鮮少被進行檢驗，大多數都是錯的
4. 破除「薄弱連結」，解決方案無須妥協：屬性相依、分割法以及任務統合是打破薄弱連結做好的三個方法，以下為六項實例說明：
實例 1. 尋找外星人
- 情況: 需要更多電腦處理資料，但是預算非常有限
- 薄弱連結：處理資料的電腦一定要自己所擁有購買？
- 已知事實：大部分人僅使用個人電腦總運算能力的一小部份
- 解法：【空間分割】將運算任務切割成極小部份，並將這些任務寄送給自願捐出電腦運算能力的群眾（SETI@Home)
實例 2. 神奇的亞歷山大燈塔
- 情況: 當代最著名的希臘建築師 Sostratus 想要在亞歷山大燈塔上留名，讓後世能景仰他的才華，但被出資的國王托勒密二世拒絕了，硬在燈塔留下自己的名字可能無法活命
- 薄弱連結：燈塔上的名字讓後世知道與活命一定要同時發生嗎？
- 已知事實：石膏材質比起石塊較不耐久
- 解法：【時間分割】在燈塔的石塊上刻上建築師自己的名字並附加一段文字，祝福所有閱讀而理解銘文的人。然後在銘文上被覆石膏，於石膏上刻勒托勒密二世的名字以及歌頌國王睿智與成就的銘文。等到國王與建築師都過世之後，石膏在經年累月的侵蝕下脫落，露出底層的建築師銘文。往後兩千年，Sostratus 成功得到世界奇景設計師的美名，也沒有在生前惹上殺身之禍。（據說，托勒密的後代對於 Sostratus 的謀略大為讚賞，而沒有鑿去他的名字，也沒有重新覆上歌頌先祖榮耀的石膏）
實例 3. 雪中的天線
- 情況：已知在極低溫之下，積壓在天線上的冰雪可能會超出天線桿的負荷，導致其彎曲變形而倒塌。而廠商需要提供軍方足夠堅固的天線（可架設在冬季氣溫零下 10°F 並伴隨強風且離地 32 英呎高的地點，且現場無人看顧）但材質又必須夠輕巧，可以步行攜帶至遠處（僅由三名工程師攜帶並架設）。
- 薄弱連結：輕巧與堅固必須同時發生嗎？天線桿的重量與強度永遠維持不變嗎？
- 已知事實：冰是世界上最堅固的物質之一，若冰層達 20 英吋厚時，重型坦克車可在冰面上行駛
- 解法：【屬性相依＋任務統合】使用「冰」作為天線桿的天然強化劑。讓天線桿的表面粗糙而非光滑。便於冰雪附著其上凍結成加固層。事實上，這個問題的解答幾乎就是問題本身。讓解決方法如此完美的關鍵，正是它利用問題封閉世界內可用的物質。
實例 4. Townsend Oil
- 情況：市長希望制定新稅賦政策，以提高稅收，同時也想鼓勵產業擴張，提供新的工作機會，強化城市的經濟發展。但是增稅的負擔將打擊地方企業發展與擴大營運的計畫。
- 薄弱連結：所有企業的稅賦一定要相同嗎？
- 已知事實：政策有緩衝期並且可以分級
- 解法：【屬性相依】市長繼續實施增稅政策，但也同意給予新設企業七年的免稅期，並對選擇留下並擴大經營的現有企業提供減稅優惠。如此，該市不但能鼓勵擴廠、吸引新企業入駐當地，同時也可向沒有成長規劃的當地現存企業收取更多的稅收。
實例 5. 保險經紀公司的新薪資方案
- 情況：老闆想把部份員工自固定薪資制轉為底薪加績效獎金制時，遭遇到員工強烈反彈。業務代表無法預期新制下的收入水準，因而對變動感到不安與懷疑。
- 薄弱連結：員工只能知道一種薪水數字嗎？
- 已知事實：業績好的業務在新制方案下薪資其實更高
- 解法：【加乘技巧】（複製爭議問題，但加以改變）老闆可以施行兩種方案，第一種為固定薪資制，第二種為底薪加績效獎金制。該老闆讓所有員工維持舊制，同時紀錄業務人員在新制下可獲得的報酬。如此一來，業務人員就能輕易比較兩種制度下的薪水，並了解新制可以大幅提昇所得。而老闆也可以在員工實際轉換為新制之前，證明所提出的新制度對（他想留下的）員工較為有利。
實例 6. 善意收購
- 情況：大企業只願意支付供應商 1400 萬美元的收購價，但是供應商不接受低於 1600 萬美元的價格
- 薄弱連結：收購一定要全部部門都買下嗎？
- 已知事實：兩家公司對於供應商的新高科技創業部門有不同看法，大企業認為其值 100 萬美元，但供應商認為該部門至少價值 600 萬美元
- 解法：【空間分割】在最後的協議中，大企業同意以 1200 萬美元收購不包含創業部門的供應商企業。從大企業的觀點看來，報價刪減了 200 萬美元，以排除它估價僅值 100 萬美元的資產，因此新報價實際上比原報價還省100萬美元。供應商也樂於接受修正後的報價，這項合約保留供應商對創業部門的控制權（供應商認為創業部門值 600 萬美元），同時剩餘部份仍有 1200 萬美元的售價
●心得
本書舉出的實例實在太精彩了，僅節錄書中部份內容。
如何揪出「隱含假設」的確是需要練習才能熟練。試著以局外人的角度去觀察某項事實或許會有用，或是將情況用簡單概念性的方式描述出來，也許會發現「他山之石可以攻錯」
腦力激盪原來也有模板可尋，希望能將這些概念內化到自己平常處事的思考模式之中。或許有興趣的書友可以一起討論分享一下？
By Liv Yang, 20190401
