Trillion Dollar Coach
成就他人。
人們常說，成就他人就是最棒的成就。
那麼，誰是成就他人這個領域中的頂級大師？
Bill Campbell 比爾．坎貝爾。
他是誰？他做了什麼？為什麼他是成就他人的頂級大師？
不，你最先該知道的是，如果你是比爾．坎貝爾的朋友。你會有什麼感覺？
2016年，在比爾．坎貝爾的追思會上，來了一大群人。科技業最重要的大人物都出席了。
Google 創辦人 Larry Page & Sergey Brin。
Amazon 創辦人 Jeff Bezos。
Facebook 創辦人 Mark Zuckerberg。
Apple 執行長 Tim Cook。
直到追思會這天，大家才明白一件事。
這一天出席的人有好幾千人，而當中有許多人都把比爾當作他們一生中最好的朋友。
比爾．坎貝爾，他是眾人的教練、眾人的知己。他成就眾人。
認識到有這樣子的一個人存在，本書足矣。
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１｜擁抱，擁抱，熊抱
比爾有許多為人津津樂道的事，不過或許最令人印象深刻的是擁抱。
比爾從來都不是唯唯諾諾、虛與威蛇的人，他不怕律師動怒，也不是那種會送幾個飛吻，為了符合社交禮儀輕輕拍背的那種人。他會像一隻熊一樣，緊緊抱住你，讓你感受到他的真誠。他是真心想擁抱你。
２｜谷歌，從去組織化，到再度設立管理職
由於是直接在大學裡創業，布林與佩吉向來懷疑中間經理人存在的必要性。為什麼需要經理人？為什麼不讓這些工程師直接去做專案？在專案完成後，或是他們在專案承擔的工作完成後，他們可以選擇另一專案做，如果公司高層想知道計畫進度，為什麼要問可能根本沒實際參與工作的經理人？直接問工程師不就好了嗎？
這裡可是谷歌，我們要消滅傳統。
就這樣，谷哥展開實驗，成立沒有任何中間經理人的快攻產品研發團隊。當時比爾才剛開始和谷歌合作，布林與佩吉也剛習慣和施密特一起工作，現在又多了一個比爾。
但比爾似乎和他們很不一樣。他反而花了很多時間與人相處，除了和施密特、布林與佩吉密切往來，和其他高階主管也都很親近。比爾通常晚上來訪，也就是大家心情較放鬆的時間，和大家聊聊他們在做的事、對公司的願景，他很認真地想要多了解谷哥這家公司的人與文化。
有一晚聊天時，比爾告訴佩吉：「我們需要設立一些經理人職位。」
佩吉一時間不知所措，畢竟他才剛擺脫所有的中間經理人，而且覺得這樣挺好的。就算少了中間經理人，這家已有數百名員工的公司，不是同樣可以創造數十億美元營收嗎？這樣的話，不是沒有中間經理人比較好嗎？兩人辯論了好一會兒，一時沒有定論。比爾建議，何不乾脆直接找工程師談一談，問問他們是否需要主管；就如佩吉想要的那樣，直接與工程師對話。
比爾、布林與佩吉，於是在公司裡走來走去，找了兩名正在工作的軟體工程師，問他們想不想要有個主管？
「想啊！」那名工程師說。
「為什麼？」
「我想要有個可以學習的對象，以及有個負責拍板定案的人。」
那天晚上，他們又問了好幾位軟體工程師，幾乎每個人的反應都一樣。只要這個經理人有值得學習之處，又可以協助做決策，這些工程師其實喜歡被管理。
谷歌工程部門的去組織化模式，實行了一年多才終於落幕，在2002年底公司再度設立管理職。
研究發現，這兩種管理模式各有優點。
1991年的研究指出，公司在創新的執行階段，需要經理人協助整合資源，以解決爭議。
2005年的研究指出，如同百老匯的表演，網絡型組織比起層級式組織，更有利於發展創意。
也因此，釋放創意與追求效率之間，總是存在著衝突。
３｜人最重要
2008年8月，Gawker網站刊出文章〔科技界最可怕的十大暴君〕。文章開頭寫道：「致那些愛大吼大叫的暴君們。」「他們會亂丟椅子、威脅會讓你死得很慘、會傲慢的瞪你，他們看事情喜歡另闢蹊徑，而且會盯著你職到你同樣他們的看法為止，他們不喜歡規則，尤其是人資部門提出的那些尊重員工的規則。」
文章中列出了科技業最惡名昭彰的暴君們，包括賈伯斯、蓋茲，以及谷歌唯一上榜的人－羅森柏格。
羅森柏格本人樂壞了，居然名列科技業十大明星榜單，那幾乎可說是硬漢的名人堂！幾天後，他和比爾進行一對一會談，會議桌上就擺著那篇文章的影本。羅森柏格忍不住得意的露齒而笑。
但比爾一臉嚴肅的說：「這不是值得驕傲的事！」
羅森柏格不以為然，低聲回應了幾句。比爾開始破口大罵，羅森柏格根本毫無招架之力。
比爾的原則很簡單：「我要是把這篇文章寄給你母親，她會有什麼感想？」
看似簡單的一個提問，讓羅森柏格很快理解到這真的不是值得驕傲的事情，因為她的媽媽瑞娜，絕對不樂見兒子上這種名人榜。
人最重要。
支持、尊重、信人，助人成功與成長。
管理者的第一要務，就是確保自己帶領的人，既幸福又成功。
４｜第一原理
第一原理。第一原則。
這是矽谷流行的詞彙與概念，每一家公司都會有個第一原理，亦即每個人都接受的首要原則，不變的真理。你可以爭論看法，但通常不會去爭論原理。面對困難的抉擇時，領導者的工作就是重申第一原理的重要，提醒每個人，然後促成決議。
５｜信任是所有關係的基石
比爾擔任財捷執行長時，有一季公司業績不太好，營收與獲利都無法達標。董事會上大家討論該如何處理這個問題。
多數董事表示，短期內達不到財務目標是可以忍受的，因為投資公司的未來遠比達成短期目標重要。如果此時刪減支出，很可能不利公司的長期發展。
這觀點聽起來很合理，但比爾並不認同。
他認為，公司的營運應該更加精實，但這樣做不是為了達成短期財務目標，而是為了確立公司文化是專注在卓越營運。他解釋，這才是公司該養成的文化。管理階層的任務就是致力於營運卓越，並實現目標，這不只是為了股東，也是為了團隊與顧客。
比爾理解大多數的董事希望透過投資，專注在長期營運，但他認為養成嚴格的營運紀律，才是替公司長遠的成功著想。
那次的董事會亦出現難得的意見不合：一邊是容許短期未達標得大多數董事。另一邊是曾任足球教練的執行長要求遵守紀律。熱烈討論之後，多數董事會成員仍然堅持增加支出以投資未來。最後輪到凱鵬華盈董事長杜爾發言：「我認為，我們應該聽教練的。」
杜爾信任比爾的判斷，決定全力支持他。杜爾說，他就是在那一刻贏得了比爾的信任。
６｜如何營造信任感？
1. 信任意味著，信守諾言。
2. 信任意味著，忠誠。
3. 信任意味著，正直坦誠。
4. 信任意味著，有能力肯努力。
5. 信任意味著，能夠保守秘密。
6. 信任意味著，更勇於提出不同看法。
「教練就是跟你說你不想聽的話，要你看你不想看的問題，最後讓你成就你想成就的人。」
【我們是整個球隊一起輸的！】
比爾總是直言不諱，但不論他說什麼，總會讓你心情好一些。這聽起來可能有為直覺，要是有人惡狠狠地說你搞砸了，理應會感覺很糟才對，但比爾的批評卻不會這樣，反而有激勵的效果。
【直率加上關心，這個公式很有用！】
「很多人不會真的說出心裡在想什麼，比爾則永遠有什麼說什麼，但他說話的方式，會讓你即使沮喪，也會感到他在為你加油打氣！那是很神奇的能力。」
【不要命令人們該做什麼，說個故事，引導他們自己做出最佳的決定。】
「我們通常會感到左右為難，究竟要給予支持，還是要挑戰他人。社會學家探討領導力時，得出和教養相同的結論，那其實是錯誤的二分法。更好的做法是，你既要給予支持，也得要求對方拿出好表現。你必須設下很高的標準和期待，但也要給予必要的鼓勵，讓對方有動力採取行動，基本上那是一種嚴厲的愛。不隨和的給予者表面上嚴厲，不近人情，心中卻替他人的最佳利益著想。他們給的批評指教沒人想要聽到，但每個人都需要聽。」
【比爾的教練之道】：
首先，認真傾聽，不分心。接著，他通常不會直接告訴你該怎麼做，指分享故事。最後，讓你自己下結論。
比爾以完全坦率的態度待人，也期待你有話直說。他鼓勵大家拿出勇氣，讓人知道他對你有很高的期待，也深信你做得到。
重點其實不是比爾給了我什麼建議、告訴過我哪些洞見，而是他給我的深刻感受。我感覺到的，永遠多過於我聽到的。
７｜成為做事的人
「你在這做些什麼？」
「你以前做什麼不重要。」
「你現在想什麼也不重要。」
「重點是你每天做了什麼。」
「成為做事的人，每天都帶來影響力。」
８｜比爾的愛
比爾經常會用一種獨特的方式說他愛你。
根據他在哥倫比亞的朋友與隊友的回憶，他最喜歡講以下十句話。
這十句話，也被印在比爾的追思會上，發給來賓的日程表背面。
10. 你應該把那件上衣拿去洗乾淨燒掉。
09. 你跟球門柱一樣呆。
08. 他是個百年難得一件的大蠢材。
07. 你是個呆瓜。
06. 你不能呆呆抱著球沖下懸崖。
05. 你笨手笨腳的。
04. 這麼簡單你也能出錯。
03. 【你爛到讓我臉上有光。】
02. 【別給我搞砸了。】
01. 【你講那什麼屁話。】
