雖然「訂閱」二字已經稀鬆平常，但閱讀過程中可以真正感受到這個商業模式的跨時代意義，在不知不覺中已經滲透到所有人的生活：
(red arrow right)唯有產品上市後才有機會蒐集顧客意見，透過這些資料再來做改善
(red arrow right)Eric Ries「精實創業(Lean Startup)」透過實驗、驗證式學習以及持續修正，縮短產品開發週期，創造正向的回饋迴圈
(red arrow right)廣告市場低迷三大原因：人們討厭廣告(1/4美國人用廣告攔截軟體)、數位廣告仍不成熟(谷歌臉書就佔9成)、廣告品質低落氾濫與惡性競爭
(red arrow right)《金融時報》把脫歐當週相關新聞設公開，直接帶來600%付費新訂戶(嗅到味道大膽投入行銷預算搶議題主導權)；把用戶造訪頻率、次數、閱讀數加權分類來給予不同方案
(red arrow right)《經濟學人》逆操作-正常是買紙本送數位，他們連數位都要付費。營收成長25%；開發新方案-針對有廣告攔截用戶的方案、學生方案、飛行常客方案
(red arrow right)作者看待紐約時報是獨角獸-60%營收直接來自於用戶(傳統都是廣告營收稱霸)、數位訂閱未付費者達96%，只要你東西/服務夠好，付費者就足夠支撐營運(優點是高度待開發，反思是82法則的營收來自小眾)
(red arrow right) 紐時很小心跟谷歌、臉書、蘋果簽訂內容分享協議(特別是不想退讓用戶與金流資料的部分，還要被高抽成)；穩當經營策略+優質內容>微薄廣告利潤+流量軍備競賽
(red arrow right)軟體業轉型過程「魚形曲線」：營收曲線會暫時降至營業曲線之下，然後再反彈回升。購買模式轉換訂閱模式，一開始一次性高營收會被小額訂閱費用取代，還有轉換的各種投資成本，造成短期赤字(這對董事會、投資人、華爾街來說並不好看，也不會算進「遞延收入)
(red arrow right)Adobe轉型初期就先面臨一些組織成本，功能更新挑戰、資安問題，原本銀貨兩訖變成每個月要面對400萬以上用戶的金流服務等等
(red arrow right) Adobe必須先克服華爾街兩大阻礙：1.說服他們訂閱制的新願景、2.要求他們重新修改財務模型
(red arrow right)對於消費者Adobe也提供轉換的緩衝期。在期限內還是保留授權產品的購買方，但會積極讓消費者知道「未來將不會再更新」。經過多年努力與轉型，Adobe已成為完全訂閱公司
(red arrow right)所有權的結束，未來不再是產品的天下，而是服務為王
(red arrow right)線上學習平台因為學習已經拓展到專業領域而爆炸性成長(Kaplan、Udmey)；書籍也開始出現線上租借與互動內容，降低學習負擔且更有效
(red arrow right)原先「gmail｣是作為測試版軟體，用來蒐集顧客意見後調整，但google長期的敏捷(agile)思維讓他們體認到，與其想著開發新的固定產品，不如直接讓顧客成為你的創新夥伴，永遠保持測試心態
(red arrow right)創新不會憑空發生，而是花時間不斷精進某個概念
(red arrow right)敏捷軟體開發的概念是「創造利於持續性開發的環境，讓創新穩定且持續發生。」
(red arrow right)肯爺(Kanye West)2016年《帕布洛的人生》專輯上了串流，但卻是一檔未完成的作品。其持續吸收各方意見與樂評來調整內容，持續與市場互動，「把歌迷置於專輯之前」更提前讓話題、行銷傳遍市場
