心得：創業沒有制式的公式。本書內容有很多刺激思考的問題，是我這輩子都沒有想過的。看完之後會覺得科技業很有未來。
摘要：
一、未來的挑戰
進步有兩種形式，第一種是複製成功的方法（從一到無限），也就是全球化。第二種是開發性的事物（從零到一），例如科技。這本書不是成功創新的簡介或知識，而是一個思考練習。因為新創事業要做的事情，就是必須質疑你的構想，從零開始重新思考。
二、一九九九年的教訓
有什麼是你與世人看法不同，但你認為至關重要的事實？德國哲學家尼采在發瘋前寫道：「瘋狂少見於個人，但在團體、政黨、國家和時代來說，卻是常態。」如果能找出一個讓大眾產生妄想的觀點，也就能發掘隱藏在背後的反主流真相。
網路泡沫化讓矽谷的創業家學到四大教訓，至今仍影響商業思維：
1. 循序漸進：宏大的願景會吹大泡沫，每個想改變世界的人都應該向前輩學習。小幅、循序漸進是唯一安全前進的道路。
2. 保持精簡與彈性：雖然精簡往往意味著缺乏計劃，但你無法預測你的事業將發展成何種形態。因此應該多方嘗試，把創業視為不可知論者的實驗。
3. 面對競爭求取進步：別急於創造新市場，應該先從改善成功者的知名產品開始，建立自己的公司。
4. 專注於產品，而非銷售：如果你的產品需要大規模廣告才能賣得出去，那麼它可能還不夠好。
但幾乎沒有新創事業真正抵達目標，許多人一直停留在只說不做的階段。讓我們仍然需要新科技，需要1990年代的自大和活力才做得到：
1. 大膽冒險比無聊瑣碎好。
2. 會計劃總比沒計劃好。
3. 競爭市場賺不到錢。
4. 銷售與產品一樣重要。
創立一代新公司，我們就必須放棄泡沫化後形成的信條，但這並不代表相反的概念就自動是對的。置之不理的人，很可能招來和2000年美股大崩盤相同的厄運。相反地，我們應該省思自己，對商業的認知有多少是受到以往犯錯的影響，而造成的錯誤反應。最重不同的做法是別和群眾唱反調，但要自己思考。
三、打造有創意的獨占企業
完全競爭就是生產者供給符合消費者需求的平衡狀態。完全競爭的相反，就是獨佔。Google是從零到一的最佳範例：從2000年代初期Google就已經拉開和微軟與Yahoo之間的差距在搜尋領域沒有遇到競爭對手。但獨佔企業都會為了自保而說謊，他們知道誇口自己壟斷會迎來查核、監管和抨擊。非獨佔者則把自己所在的市場定義為很多小市場的交集，來誇大自身的獨特性。例如：沒有劇作家願意承認新的電影劇本只是改寫過去的老梗。
四、競爭的迷思
競爭是破壞的力量。在商場上，全心注意競爭對手的動態，反而會忽略了重點。有時確實必須奮戰，遇到那種時候，你必須力扛到底並贏的勝利。沒有中庸之道，你要不就不要出拳，要不就猛力進攻，快速結束戰局。如果無法打敗對手，併購也許是比較好的選擇：作者舉了自己創辦的Confinity以及伊隆馬斯克的X.com的故事。
五、後發優勢
一個偉大的事業，應該從未來產生「現金流」的能力來定義：作者以紐約時報公司和推特作比較。一個有價值的企業，不但必須成長，還必須能夠持續成長。成長容易衡量，但持續就難評量了。每個獨佔事業都很獨特，但是他們通常會綜合一下幾個特點：
1. 專利技術
Google搜尋演算法的，結果比其他公司還要好； Paypal讓eBay上的交易方便至少10倍。
2. 網路外部性
如果你的朋友都在用臉書，你加入臉書就很合理，選擇不同的社群網站只會讓你變成怪人。矛盾的是，享有網路外部性的企業，必須從極小的市場開始。臉書就是從哈佛學生開始，馬克祖克柏的第一項產品是為了讓同班同學加入而設計，而不是全球人口。
3. 規模經營
隨著規模擴大，獨佔事業就會越強壯，因為製造產品的固定成本，可以有更多銷售的產品分攤。
4. 品牌
許多人想學蘋果成功的方法：付錢買廣告、訴說一個品牌故事、有著精品材質、詼諧的產品解說、高貴的定價、極簡設計風。但如果欠缺本質，這些表面光纖的科技也不管用。只是從品牌著手，而不靠實力來經營事件危險的事情：作者舉例梅麗莎梅爾2012年擔任Yahoo執行長的故事。
打造獨佔事業的方法就是結合品牌、規模、網路外部性和科技：
1. 從小生意開始壟斷：你必須小心選擇市場，並謹慎地擴大市場。每個新創事業都該由非常小的市場開始，要錯，也是錯在起步的規模太小。因為主導小市場比大市場容易得多。
2. 擴大規模：亞馬遜就是一個很好的示範。
3. 別搞破壞：音樂網站Napster的故事。
4. 後來居上：「先發優勢」，就是在競爭對手都還在猖狂準備起步時，第一個進入市場的廠商可以搶得較大的市佔率。但率先採取行動是一種策略，不是目標。真正重要的是能在未來產生現金流。經營事業就像下期一樣，如同西洋棋棋王Jose Raul Capablanca所言：「要成功，首要工作就是必須研究殘局。」
六、成功不是樂透彩
勝利是留給凡事都準備好的人，但一般人都以為只是運氣好。沒有計劃過的進步稱為演化。樂觀的人迎接未來，悲觀的人恐懼未來。這些可能性相互結合之後就會產生四種觀點：
1. 不確定的悲觀主義
2. 確定的悲觀主義
3. 確定的樂觀主義
4. 不確定的樂觀主義
七、跟著錢走
我們不是活在正常世界，而是活在冪次法則（power law)之下，指數方程式讓宇宙分配嚴重失衡。因此應該要找出有前景的新創公司。作者創辦基金時就發現投資組合裡面最好的是點數，而且獲利的收益還比扣除臉書後的其他投資收益加總還來得多，因此作者發現，成功基金的最佳投資，應該等於或甚至超過其他基金投資的總和。因此創投的守則就是：只投資獲利可達到整黨基金總值的潛力公司。這是個很嚇人的規定。我們常聽到別把雞蛋放在同一個籃子。但了解冪次法則的投資人，則會盡可能減少投資標的。
八、偉大的企業都有祕密
我們對於挖掘秘密已經失去好奇心，四大社會的潮流，已經產出對秘密的追求：
1. 漸進主義：從小時候我們就學到做事的方式應該是，前進一小步、一點一點的累積，如果超過進度就沒辦法在試卷上拿到分數。
2. 避險：如果的目標是人生絕對不能出錯，你就不應該去挖掘秘密。
3. 安於現狀：如果能舒舒服服的挑選已經做好的事情去做，何苦去探求心秘密？名校的系主任都會在新生報到室發出這樣含蓄的訊息：「歡迎你進入精英學校，未來不用再煩惱，你的人生不用愁了」但只有你不把這話當真，這件事才有可能是真的。
4. 扁平化：隨著全球化程度升高，大家開始把世界當成是同志性高、激烈競爭的市場，這個世界是平的。
九、基礎決定命運
每個事業一開始都要儲備幾件事情：
1. 以找另一半的態度找合夥人
2. 授權、經營權和控制權的分工
- 所有權：在法律上，誰擁有公司股權？一般都分散在創辦人、員工和投資人。
- 經營權：誰實際上負責公司的日常營運？經理人和員工主要經營公司，享有經營權。
- 控制權：誰真正負責督導公司事務？董事會則實際控制公司，通常是由創辦人和投資人組成。理論上這樣的分工可以運作順暢。三人董事會很理想，你的同事會應該不會超過五個人，除非是上市公司。
3. 上車共患難，就下車走人
沒有股票選擇權或沒有固定薪水的人，基本上跟公司利益不一致。在利益考量下，他們會偏向在短期內多領點錢，而不是協助創造更多未來價值。這是為什麼聘請顧問行不通，兼職員工也不行，連遠距上班都應該避免的原因，因為他們不是全職員工，沒有每天跟你在同個地方工作，可能會因此發生利益衝突。
4. 現金獎勵不是好工具
一個有創投投資的新創公司，初期執行長的年薪絕對不可能超過150,000美金。
5. 股票報酬才能讓員工全力以赴
股票通常沒有什麼吸引力，因為不像現金具有流動性，可以快速交易，而且因為股票是與特定公司連結，如果那家公司沒有成功，股票就會一文不值。任何比較喜歡以公司股票當薪資，而不是得到現金的人，都透漏他比較重視長期發展，願意付出努力來提升公司的未來價值。
6. 讓創業持續
最有價值的公司會對創新永遠維持開放的態度。這會引導出創業不太明顯的第二層意義：只要還在創造新的東西，創業就還沒結束，一旦不再創造新的東西，創業就結束了。
十、組織的幫派文化
1. 尋找想加入團隊的人
作者認為同事間的生活交情不只會讓上班更開心，工作表現更出色，也讓我們的職業生活更成功，故應尋找真心喜歡團隊合作的人，他們必須有才華，但更重要的是必須特別興奮可以與我們共事。
2. 對員工承諾其他公司做不到的事
能到Google享受高興和地位的人，為什麼會想加入你的公司？這裡有些不算好的回答：「你在這裡拿到的股票選擇權會比其他地方更值」「你可以協助解決全球最有挑戰性的問題」「可以和全世界最聰明的人共事」唯一好的答案，必須針對你的公司量身訂作。一般來說好的答案有兩種，一種跟你的使命有關，一種跟你的團隊有關。在PayPal，如果你對創造新數位貨幣來取代美元深感興趣，我們會想找你談。最重要的識別陷入福利站，理想的新成員不會計較這些。
3. 每個員工都要一樣的與眾不同
公司的每個人都應該一樣的與眾（與公司外的人）不同，他們是努力達成公司使命、秩序相同的族群。新創公司資源有限、團隊很小，他們必須快速、有效率才能存活下來，而且每個人對世界的看法一致是比較容易運作。
4. 確保公司內部和諧
定義明確的角色可以以減少衝突。公司裡會發生爭執，大部分是因為同事競爭相同的職責。新創公司早期工作角色並不明確。消除競爭讓大家比較容易建立工作專業以外的長期交情。致死的理由也許是肺炎，但真正的死因卻無法一眼看出來。
5. 發展教派文化
十一、顧客不會自動上門
- 每個人都會被廣告影響
顯而易見的推銷術很容易被抗拒，所以我們自以為能獨立思考。廣告的目的並不是要你馬上買產品，而是讓你不知不覺的將產品的印象深植腦中，之後再帶動銷售。一個無法察覺廣告影響的人，反而會被騙。科技宅男習慣的是黑白分明的世界。所以看到推銷員在電話中和客戶談笑風生或共進兩小時午餐，就會懷疑推銷員沒有在做事。其實人們太高估科技與工程工作的難度，科技宅男不知道要讓推銷看起來輕鬆自如也要花很多功夫。
- 追求不著痕跡的推銷
說我推銷員都是演員：他們的時候任務是說服對方，而不是表現出真心誠意。這就是為什麼推銷員會變成一個貶義詞、二手車業婺源變成陰險代表的原因。但我們只嫌棄手法拙劣、別有用心的推銷員，這些都是最差勁的推銷員。推銷功力差別很大，有新手、專家、大師與推銷之神。
- 不同產品需要不同的銷售方法
1. 複雜銷售：如果你的平均銷售金額超過百萬美元，每筆交易的每個細節都需要有人關注。可能花好幾個月跟客戶培養交情，一兩年才會做成一筆交易，安裝期間需要持續追蹤，交易後仍需要長時間提供售後服務。雖然這樣的銷售很複雜，卻是一些高價產品唯一銷售的方式。如space X。
2. 個人銷售：平均交易規模個人在1萬至10萬美元之間，執行長通常不必親自出面。這個挑戰是建立銷售流程，讓銷售團隊將產品推銷給更多人。
3. 市場銷售和廣告：適合能獲得大眾青睞，但缺乏病毒是銷售條件的低價產品。如寶僑的洗衣精。
4. 病毒式行銷：如果像產品的核心功能可以鼓勵使用者邀請親朋好友也變成使用者，那這項產品就可以像病毒一樣散播。如臉書。
十二、人類與電腦的新關係
- 全球化代表競爭，科技代表互補。
- 利用電腦發展事業：未來最有價值的企業會問的是：電腦如何協助人類解決困難的問題。
- 電腦發展的目標是增強人類的能力、與人類互補，而不是淘汰人類。
十三、潔淨科技與特斯拉
潔淨科技（綠能）的失敗，主要是忽視下面七大問題：
1. 工程問題：你創造的是一個突破的科技？還是一種微幅改善的方法？優秀的科技公司應該要有比提供最接近替代品的對手好像10倍的專利技術。
2. 時機問題：現在是開始這個事業的正確時機嗎？
3. 獨占問題：你一開始就先在小型市場搶得高市佔率嗎？
4. 人員問題：你有合適的團隊嗎？
5. 銷售問題：你除了有開發產品的能力，還有銷售企劃嗎？
6. 持久問題：你的市場定位可以堅持10年、20年嗎？
7. 秘密問題：你是否已經找到別人沒看見的獨特商機？
那特斯拉如何脫穎而出呢？
1. 科技：特斯拉的技術跑到其他汽車公司都需要他。如電池組、傳動系統、引擎。
2. 獨佔：特斯拉從有能力主宰高檔電動跑車市場，這樣的超小型市場起步。
3. 團隊：執行長是全能的工程師和推銷員。
4. 銷售：這是要嚴肅看待銷售，所以他們擁有自己的銷售管道。
