簡單來說就是Just do it，做就對了，這是每個人都知道的道理，不管想要做什麼，第一步就是必須跨出去，邁出第一步後才能在過程中不斷的修正，不斷的朝正確的方向前進
假設想用個小攤子賣飯糰為目標，那麼就會開始思考要做哪些準備才能開始營業，要在哪邊賣?需要準備什麼器材設備?材料的來源?等的事先規劃
目標，很好設定，每個人隨口都可以說出十來個目標，目標若只是掛在嘴邊的永遠都不會變成成果
OKR只是把這些大家都懂的道理用一個管理方法來幫忙達成目標，大多數的人不論在日常生活中或是工作中，常常會因為人的惰性或是心存僥倖，會把設定好的目標拋到腦後，會把應該要執行的事一拖再拖
若是個人目標就算了，反正會變成什麼樣的人都是自己的選擇，要不要培養自己的習慣督促自己的行為，取決於每個人想要什麼樣的人生與生活
但在企業上，若是每個員工都是這樣的僥倖心理，設定好的目標永遠都放在年底一次進行KPI考核，說真的，主管根本不記得你前三季都在做些什麼，獎金與績效永遠只會憑最後的印象進行考核，這對於企業與員工的成長是無益的
OKR是一種溝通工具，藉由擬定3~5個關鍵結果來達成目標的要求，並且需要一個監督的角色，以季為單位進行review，在這過程中，我覺得最重要的就是溝通，必須時刻進行上下的溝通，是否有什麼事或阻礙會影響關鍵結果的進行，進而影響到目標的達成
OKR除了是溝通的工具外，也是培訓主管的極佳工具，員工也可藉由OKR的模式，練習自己的思考方式，若能在目標設定好後，越具體量化的提出關鍵結果，就越能達到目標，而這個過程，是需要練習的，在公司還是小規模人還少的時候，越早訓練越能在日後公司擴展時，避免領導團隊沒有能力應付因而倒閉或是主管被撤換的可能
搭配OKR使用的人事管理模式就是CFR
CFR持續性績效管理是取代年度績效考核的人力資源模式
對話（Conversations）/ 回饋（Feedback) / 讚揚（Recognition）
我覺得最重要的還是溝通，台灣人很不愛溝通，老是覺得對方應該知道自己的想法，而且溝通到最後都會變成爭論，在企業也是，員工不敢跟主管真實說出自己的看法，主管對員工任何工作上的指點大多都是批評或是責怪，很少有雙向良好的溝通
大部分公司的主管只在工作上交代員工做事，很少會去關心員工在職涯發展上有什麼需要幫助的，可能擔心員工壯大了，取代了自己的地位，或是跳槽跑到別間公司，又或者是，常發生你不主動問我就不會多教的狀況，但我會覺得若是能多教一個人學會一項技能或是方法，就可以多一個人分擔我需要做的事，自己就可以有更多的時間去處理其他事務，或是學習新的事務與能力，只是這種常會被人家覺得在把自己的工作推到別人身上，因此惡性循環就此展開
不論使用哪種管理方式，高層與主管很重要，公司是否有具體明確的目標，是否可以提供給員工幫助，許多老闆或許連自己為什麼會成功都不知道，因此也無法給員工正確的回饋跟建議，甚至會出現不給目標，而要你先做做看的情況出現，在這種狀況下，我想再厲害的員工們都無法達成老闆要的成果，因為我們都不是算命的
這本書看得我很累，因為書中的角色一直在切換，我感覺自己要變成24個林珍妮了，讀翻譯書的時候背人名是我很弱的地方，我老是記不得是誰說過哪些話，但是是誰說的應該不重要吧！那些重要的話我有沒有吸收這個比較重要，其實我希望在書裡面看到更多例子，如何設定關鍵結果，因為關鍵結果有可能會落入長話短說、簡單說的陷阱，看似一樣的主題卻是有著不一樣的內容與結果
