讓任何人都可以成為你的左右手，讓你的工作只剩三分之一的實戰行為手冊
【這本書吸引人的地方：讓任何人都可以成為你的左右手】
如果有一種方法，能夠讓任何人都可以成為你的左右手，讓你的工作只剩三分之一，你會想學嗎？作者石田淳提出一套行為管理科學方法，讓上述任何主管心中的夢想，成為可能的現實。
【這本書告訴我們的事】
作者石田淳是研究日本行為科學管理的第一人。作者曾前往美國，學習以科學方法分析人類行為的行為分析學和行為心理學。返回日本後，作者將這個方法改進為「行為科學管理」。在短時間內，便能讓公司內八成的員工從「庸才」搖身一變成為「英才」，大受企業主和第一線的主管歡迎。
日劇《半澤直樹》中的大和田曉有句名言：「下屬的功勞是上司的功績，上司的過錯是下屬的責任」，不知道你是怎麼認為的呢？這本書告訴我們，不論是下屬的功勞或過錯，主要是上司的責任。為什麼作者會這麼說呢？當主管在帶人時，當同樣的事情明明已經說了很多遍，員工依然故我時，真的是員工素質太差嗎？作者給出解答，問題出在上司沒有讓員工真正瞭解指示，也沒有提出實際可供員工操作的具體行為準則。作者以行為科學的角度，在本書中提出讓一句精確行為指示勝過一千遍的教導的實戰法則。
【這本書的核心重點】
一、瞭解行為管理科學帶人的核心原則，讓一句精確行為指示勝過一千遍的教導：
◎人才的2:6:2法則：
一般公司內的人才組成結構為，優秀的人才所佔員工的比例為2成，普通人所佔員工的比例為6成，能力差的人所佔員工的比例為2成。優秀人才終究是少數，只想找全部都是優秀人才的話，容易徒勞無功，作者認為，我們要做的是以普通人及能力差者所佔的八成員工為對象，提升公司員工整體的素質。
那麼具體而言，該怎麼做呢？作者進一步提出核心原則及具體操作方式。
◎不用口號標語，而是給予具體的行為指示
試想一下，如果你身為員工的話，聽到上級要「站在顧客的立場去傾聽」的指示，你聽完真的就知道該怎麼做嗎？
像這類型的「口號標語」，其實並無法讓員工理解進而實踐，作者提出，我們所給員工的指示，不是只是交代「站在顧客的立場去傾聽」，而是「具體的行為指示」，亦即將具體上要採取什麼行為，分步驟給予指示。
例如以「站在顧客的立場去傾聽」而言，我們所下達的指示可以具體為以下步驟：「要看著顧客的眼睛」、「一邊點頭」，同時傾聽。當我們下達這樣的指示時，員工才有可能真正理解，進而實踐。如果員工未做到，因而在考核時針對未做到哪個步驟給予負面評分，員工也才不會覺得莫名其妙。
二、運用行為管理科學帶人的實戰法則，讓任何人都可以成為你的左右手，讓你的工作只剩三分之一：
◎提供行為教科書，讓員工真正知道怎麼做
作者建議我們，製作行為教科書，讓員工有辦法具體實踐管理者的指示，具體而言，有以下要點：
▲分解行為：依MORS法則具體化指示。
作者提出將所有的指示都透過「MORS法則」具體化分解成行為步驟，"在行為科學管理中，是按照著「MORS法則」來定義行為。這個法則又稱為「具體性法則」，由以下四個要素構成。 M＝Measurable（可測量的）O＝Observable（可觀察的）R＝Reliable（可信賴的）S＝Specific（明確的）這四個要素中，只要欠缺任何一個，就不被認為是行為。 "
例如，以打招呼有精神而言，到底什麼是有精神？說完恐怕員工一頭霧水吧，然而依MORS法則可拆解成3個步驟：大兩倍音量、看著對方的眼睛或鼻子，詢問現在是否方便(講話)。
▲範圍：限於「與業績直接相關連的行為」，不包含瑣碎無關的事務，並且雖說是行為教科書，但「每次只提供一張表格」給員工執行。為什麼要限定範圍並且每次一張呢？想像一下，當我們買到新的產品時，裡面附一本說明書還是一張說明書，會讓我們真的去看它呢？大多數人會選擇一張說明書吧！而行為教科書也是相同的原理。
▲用語：行為教科書的用語，必須使用小學五年級也能理解的程度。 並且以不同顏色、大小的文字視覺引導。
◎行為教科書製作方法的三大重點
本書的核心重點在於基於行為管理科學，製作出行為教科書，讓部屬能夠真正理解指示並且能夠做到。而行為教科書的製作主要在於提煉出公司內部兩成高效能人員的成功訣竅，將之應用於其餘八成普通及低效能的人員上。 提煉的方法，亦即教科書的製作方法，主要有三大重點，訪談以架構化、萃取以言語化、鼓勵以持續化。
▲訪談以架構化：針對兩成高效能人員進行訪談，瞭解他們的目標以及拆解出的小目標，還有他們的思考意圖。例如，連鎖店中業績特別突出的為A店及B店，在A店常看到店員舉著介紹商品的牌子在地下通道走動，在B店則是常看到店員用布擦拭商品展示櫃的舉動。針對店內人員進行訪談，進而瞭解他們這麼做的目標及思考意圖，以及細部行為。
▲萃取以言語化：當透過訪談瞭解到高效能人員的成功訣竅，並架構化後。透過小學五年級學生都能夠理解的程度，將這些與業績或公司事務相關的成功行為，以言語化表達出來，並且用每行12～15個字寫在紙上。並將每個成功行為，依時間順序排列成腳本。例如，在看起來快要成交時，使用OO關鍵話術。
▲鼓勵以持續化：要求部屬依行為教科書來執行時，難免會有被強迫感。然而「想要做」比「不得不做」會多出大約三倍的行動力。因此，作者建議使用鼓勵等強化刺激的方式，來增加員工的行動力。作者提出可以使用集點卡方式，比如員工如果一天打三通拜訪電話，或是五點前完成企劃案，就可以集一點，當累積到一定點數時，可以兌換獎勵，以他自己曾經指導的案例而言，休假半天也是一種很有用的獎勵。
◎行為教科書使用方法的三大重點
作者認為，讓下屬持續成長，以及做出良好行為的關鍵主要在於「評價回饋」，許多人可能會心想「評價回饋」自己常在做，不就是當別人表現良好時給予稱讚嗎？但為何還是常常成效不彰呢？作者石田淳從行為科學的角度出發，主要有以下三個重點：
▲評價回饋的時機：
評價回饋重在「即時」，因為一來即時的評價回饋可以才能有效促使人持續成長，二來下屬才知道因為做了什麼被稱讚，如果隔一段時間被稱讚，可能還一頭霧水，因而無法達到稱讚的效果。
每天固定時間進行至少一分鐘會議，是「即時」給予評價回饋的最好時機及方式，因為時間短所以能夠持續，因為每天固定時間所以下屬會知道自己因為做了什麼而被正面評價。
▲評價回饋的方式：
「稱讚」是評價回饋最簡單有效的方式，「人是社會性動物，「獲取周遭的認同」是其採取行動的最大動機。而你給予稱讚所需要的時間只要五秒左右，也不必花一毛錢。」。
但稱讚不是漫無章法的稱讚，必須具體稱讚，例如，與其稱讚下屬今天很積極地從事業務活動，不如具體稱讚下屬今天一天就接洽三個客戶，這樣的稱讚方法，才能讓下屬知道他的行為對在哪裡，要從哪裡持續加強。
▲評價回饋的盲點：
●錯誤行為：當我們在評價回饋時，切忌看著自己的電腦或文案，而不看對方的臉，這種舉止容易讓對方覺得不被重視。
●錯誤用語：作者舉出以下兩大錯誤用語
「為什麼OO呢？」，比如 「為什麼做不到呢？」、 「為什麼會花那麼多時間呢？」，這如同在指責對方很無能，讓對方洩氣。但其實嚐嚐真正要改正的，不是對方，而是未給予具體指示的自己。
「之前已經講過了」，這句用語一點意義也沒有，只是帶給對方挫折感，如果已經講過，對方卻仍無法真正做出正確的行為，那代表我們所說的話並未讓對方真正理解，此時我們應該要做的是想辦法讓對方理解，而不是說出「之前已經講過了」這樣的話。
【後記：將人分配給工作，而非將工作分配給人】
看完作者就評價回饋所提出的這些重點後，你是否會覺得光工作就好累，為何還要花心力去管怎麼評價回饋下屬呢？作者一針見血並且有說服力地這麼回答：「因為這樣，你的工作才會變得輕鬆。」，當下屬能夠有能力完成所交代的工作之時，我們肩上的擔子也才會明顯變輕。
傳統的作法是將工作分配給人，因此找到優秀的人才是人才管理最重要的事。但本書認為應該將人分配給工作，因為我們未必能順利始終找到兩成高效能員工，但我們能透過行為教科書，將八成的一般及低效員工，轉換成高效能員工。唯有如此，公司才能穩定地向上發展。
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